2007年的春天要比往年來得稍晚一些，可就在這個遲到的春天里，江蘇華建人收獲了一個又一個喜悅：總包承建的深圳國際商會中心喜獲中國建筑工程魯班獎，江蘇華建第十三次問鼎全國工程質量最高榮譽；在南國深圳，江蘇華建連續第四年名列總承包建筑施工企業綜合實力排序第一，贏得特區“金質品牌企業”的稱號；在首都北京，江蘇華建從1015家外地來京施工總承包施工企業中脫穎而出，以綜合得分第一的佳績被表彰為“外地來京優秀建筑施工企業”……

    成立于上世紀80年代初的江蘇華建，是全國建筑行業的知名企業，曾以“江蘇一建”的品牌形象享譽特區，在深圳、海南、珠海等地市場有著廣泛的品牌影響力。近年，由于傳統體制束縛，歷史包袱沉重，江蘇華建進入了一個低迷徘徊的調整期。華建決策層為傳統品牌的新明天苦苦思考，艱難探索。如今一個個春意盎然的喜訊分明傳遞著令人振奮的消息：華建人正用創新的思維、創新的實踐詮釋著一個傳統品牌的新形象、新魅力、新跨越。

　　管理創新：激發活力保品牌

    正月初九是江蘇華建固定的業務集訓時間，今年各路諸侯匯聚總部感受到了與往年不同氣氛，嚴肅認真之外更多的是新意，而“管理”則是業務集訓的關鍵詞。陣容強大的公司律師團詳細解讀管理文件，分公司橫向交流管理經驗，前后方對口研討管理舉措，實實在在開展的各項活動主題十分突出——“強化管理，保衛華建”。這個主題自去年11月新一屆董事會成立后一提出來就得到了公司上下的普遍認同。

　　在華建提起“三十條”，每個崗位、每個人員都很清楚自己應當承擔的責任。這是一份以加強管理、防范風險為主要內容的內部管理規定，以項目管理為主線的三十個條款涵蓋主要管理環節和崗位，措施具體，職責明確。公司上下有一個共識：“穩定才能發展，大張旗鼓地推進三十條，就是要落實管理措施，防范經營風險，為公司又好又快發展提供穩定的平臺。”

　　去年下半年華建通過了新的公司章程。“這是一份個性明顯、重點突出的章程，公司章程的個性本身就是一種探索，一種創新。”熟悉華建情況的法律專家對公司新章程給予了高度評價，認為它以著力維護股東利益和企業穩定健康發展大局為核心，既體現了新公司法的基本精神和原則，又充分兼顧江蘇華建現有組織架構和運行模式的特殊性。

　　抓管理就是抓機制，華建高層的決策思路是務實清醒的，在修訂公司章程、出臺管理規定的同時，還把決策眼光放在經營開拓新模式、新架構的探索上。公司組織人員到外地取經求教，學習借鑒同行大企業的成功管理經驗。最近一段時間，江蘇華建珠海、惠州等幾個分公司的工程處主任們發現公司項目管理新模式的嘗試已經開始，華建項目管理的理念和方法正在發生悄然變化。

　　“創新讓我們觀念變了，眼界寬了，思維活了，我們對華建的明天充滿期待。”公司上下對未來滿懷信心。

　　科技創新：增創核心競爭力

　　2005年8月，《揚州日報》頭版的一條消息引起了人們的關注：深圳市建筑高度超過150米的已竣工高層項目共有24個，其中三分之一由江蘇華建總包承建。截止2006年底，華建以13尊魯班金像成為江蘇乃至全國名列前茅的創優大戶。優質精品托起了江蘇華建的品牌信譽，也放大了這個全國首批施工總承包特級資質企業的規模效應。

　　手有金鋼鉆，方攬瓷器活，過硬的工程質量必須有強大的技術支持。江蘇華建總工程師朱學農對此深有感觸，這位享受國務院特殊津貼的教授級高工全面參與了公司精品戰略的決策與實施，因而對公司每一項精品工程背后的重大技術措施了然在胸。他認為創優離不開創新，華建人在質量管理實踐中掂量出技術創新的份量，也正是通過持續不斷的技術創新推動了創優工作。

　　2001年以來的六年，江蘇華建創全國建筑業新技術應用示范工程3項、建設部科技示范工程1項、省級示范工程30項，創全國優秀QC成果2項、省級優秀成果8項，創國家級工法1項、省級工法7項，還先后獲得“‘十五’全國建筑業技術創新先進企業”、“全國工程建設質量管理優秀企業”、“全國工程建設質量管理小組活動優秀企業”等榮譽稱號。近年獲得魯班獎和國優的4個項目都成功應用了大量“四新”技術，成為建筑業新技術應用的一大亮點，其中招商銀行大廈還是江蘇省的第一個全國建筑業新技術應用“金牌”示范工程。

　　華建副總工程師、技術質量部經理程杰和深圳分公司技術質量處主任吳碧橋，一個40出頭、一個30出頭，一個是市有突出貢獻的中青年專家、一個是全國工程建設優秀質量管理小組專家，一個參與了國家級工法的編制、一個主持了全國優秀QC小組的活動。如今，許多和程杰、吳碧橋一樣朝氣蓬勃的新一代華建人，正努力用自己的創新實踐延續著一個知名品牌與時俱進的傳奇……

　　體制創新：著力打造新華建

　　江蘇華建作為一個老牌大型施工企業，傳統體制積淀的各種矛盾和問題比較突出。前兩年傳統體制的弊端通過大規模勞資糾紛的形式集中爆發，華建不僅付出了巨大的經濟代價，還遭受了企業形象、社會聲譽的影響。

　　“穿舊鞋走老路肯定沒有出路。”華建新班子對體制弊端的切膚之痛有著深刻的認識，“華建要面向市場、面向未來，在體制上闖出一條新路。”經過近半年的調研、思索，一個做實、做大、做強華建的藍圖初見雛形。

　　華建人認識到目前公司、分公司、工程處、項目部四級管理的傳統模式，是企業風險的根源所在，因此希望通過經營開拓新模式的積極探索，來形成多層次、多形式的經營架構，從而做實華建。在“新市場新模式、新領域新思路”這一經營開拓指導思想之下，華建正努力采取有效措施逐步增強核心層的競爭實力，同時加快自有實體隊伍建設，盡快形成自己的經營核心力量。

　　新年伊始，一個名叫“華亭”的房地產公司正在鹽城緊鑼密鼓地開展著項目實施的各項工作，這是華建積極延伸產業跨度、向房地產等鄰近產業滲透所邁出的堅實步伐。走一業為主、多元并舉的發展之路，是華建實現“做大”目標的重要選擇，如今華建人正加大力度改變華建市場布局狹窄、經營結構單一的現狀，努力培植擴規模、增效益的新領域、新市場。公司總經理宗有農說：“我們正積極努力將華建的資質優勢轉變為競爭優勢，積極拓展主業范圍，在進一步增強房屋建筑、機電安裝總承包實力的同時，要充分用足用好市政、裝飾裝潢、鋼結構、電梯、建筑智能化等資質條件，抓緊專業資質的實體化發展。”

　　華建人排出了深化改革的時間表，計劃用三到五年時間著力在做實、做強、做大上下功夫，將江蘇華建構建為一個集團化管理、多元化投資、多角化經營，適應國內外建筑市場競爭的大型建筑企業集團。“華建的最終目標是要按照集團化發展的思路對公司進行產權制度改革，調整股權結構，努力實現國有資本的逐步退出，形成真正意義上的股份制，建立規范的現代企業制度和法人治理結構，讓華建這一傳統品牌煥發出新的生機和活力。”公司董事長孫玉培對華建的明天充滿自信，他深知華建有輝煌的歷史，有明顯的品牌優勢、人才優勢、基礎優勢，華建人有決心、有信心、有能力維護華建品牌，做大華建事業。